El verdadero juego del CRM en la estrategia de negocios

Víctor Manuel Zárate Acosta
Gerente de Mercadotecnia y CRM
CoSphere Consulting Group

Cada vez es más común escuchar del CRM como una herramienta que ya no solo está al alcance de las grandes organizaciones, sino incluso de aquellas que no necesariamente cuentan con un gran capital, o una gran infraestructura tecnológica o humana.

Customer Relationship Management es lo que estas famosas siglas significan, y su concepto es mucho más amplio que solo un software de manejo de base de datos, concepción que por cierto provoca que el 90% de los proyectos de esta naturaleza fracasen. Pero entonces, ¿realmente cuál es la función de un CRM?

Como su nombre lo indica, es la disciplina o técnica que gestiona, aprovecha, incrementa y valora las relaciones con los clientes de una compañía, cabe recordar, que para cualquier empresa es mucho más barato (40%) retener a un cliente actual que atraer a uno nuevo.

El CRM tiene como principal objetivo el generar mayores beneficios a sus clientes, mediante un conocimiento profundo y una personalización de sus productos y servicios, a tal grado que el punto de ataque es la lealtad del mismo cliente.

Entonces, ¿cómo funciona un CRM?

Una vez que conocemos el objetivo de un CRM, el funcionamiento tiene sentido como tal donde:

Lo primero, es recordar que si lo que queremos es trabajar con clientes que nos den un valor a largo plazo (lifetime customer value) primero es necesario identificarlos, para lo cual es necesario establecer esos parámetros sobre los cuales identificaremos de entre todos nuestros clientes, aquellos a los que queremos mantener al largo plazo (es perfectamente válido en una estrategia de negocios, incluso perder clientes cuando estos no son rentables, o no lo son en la medida que lo quisiéramos).

El segundo paso, es sobre esa base definida comenzar a diferenciar de entre algunos de estos clientes y otros, a tal grado que se comienzan a trabajar clusters más pequeños, con características y hábitos de compra/consumo similares entre si, a esto se le llama “mercados verticales”, y su importancia la explicaré más adelante.

Interactuar con estos grupos es el siguiente paso, el tercero. Donde basta recordar esos procesos de noviazgo donde para enamorar a aquella persona que nos gusta, lo que debemos hacer es precisamente interactuar y conocer detalles sobre la misma, esto aplica perfectamente cuando lo que buscamos es enamorar y fidelizar a nuestro cliente, y lo que debemos hacer es conocer su negocio, sus características, dolencias, estructuras y preferencias, a tal grado que podamos trabajar sobre una propuesta para él.

Cuando llegamos al cuarto paso nos preguntamos, ¿qué tan caro puede ser entregar un producto o servicio personalizado a mi cliente?, la respuesta inmediata es excesivamente caro, aquí es donde reside la importancia de una buena estructuración de mercados verticales, donde cuando personalizamos el producto o servicio para nuestro cliente, en realidad lo estamos haciendo para todo un grupo de clientes que ya identificamos con necesidades y características muy similares, y que previamente han pasado una prueba de valor a largo plazo. Esto al final del día lo que nos permite es entregar productos y servicios que nuestro cliente percibe como personalizados para él (y lo son en la medida que se madura este modelo) sin incurrir en un costo que en el mediano plazo puede costar la vida a la organización.

Y al final, ¿Dónde se encuentra la estrategia de nuestro negocio?

Si hemos seguido paso a paso este rápido proceso, nos daremos cuenta que en realidad desde que iniciamos hemos (y debemos) de hacerlo con los objetivos de la empresa siempre en la cabeza, desde que iniciamos la identificación de nuestros clientes partimos de supuestos de segmentación de mercados, y un análisis financiero y de mercado para evaluar la vida de nuestros clientes.

Posteriormente trabajamos sobre clusters que, de antemano, debemos trabajar con diversas estrategias según cada segmento (no sólo en sus canales de distribución, sino comunicación y estructuras de servicio, por nombrar algunas), y nos hemos dedicado a contactarlos y a saber de ellos, donde ya trabajamos toda una estructura (no necesariamente costosa) de inteligencia de mercados que nos permita conocerlos de forma íntima, y esto nos permita ofrecerles productos y servicios adecuados a sus necesidades y preferencias.

Y al final, ¿qué tan estratégico considera usted el personalizar nuestra oferta, mediante plataformas diferenciales que nos eviten incurrir en gastos no sustentables?, al final, la estrategia del CRM va enfocada al aprovechamiento de las relaciones que ya tenemos con nuestros clientes actuales, lo cual se refleja en optimizar costos y esfuerzos de mantener una interesante base de clientes que nos den rentabilidad al mediano y largo plazo.

Y solo por aclarar, ¿y dónde queda la tecnología?, pues bien, antes que nada nuevamente la invitación es a evaluar si este modelo de manejo de relaciones es el adecuado para su compañía, y si así lo es, entonces la tecnología es un habilitador de esta estrategia, y no precisamente la estrategia en sí misma, considérelo antes de engrosar la estadística de proyectos fallidos en CRM