Balanced Scorecard. Mitos y Realidades.

Héctor Lozano Moreno
Socio Director General
CoSphere Consulting Group

Como muchas otras tecnologías de negocios la manera en la que el BSC suele concebirse e implantarse está teniendo graves errores y el concepto con mucha frecuencia se distorsiona. Más aún, siendo una de las ideas más poderosas que se han generado en los últimos años para la administración de los negocios, en la mayoría de los casos, no se ha desarrollado todo el potencial ni se ha consolidado el modelo al cien por ciento.

Decenas de fracasos en la implantación del modelo se escuchan a diario y como es natural, a la gran cantidad de eufóricos y apasionados del concepto, se suman también muchos escépticos que ven con desconfianza el tema, argumentando que no genera valor y que más bien se convierte en uno más de esas modas en las que en lugar de que el sistema trabaje para la empresa, la empresa trabaja para el sistema.

Pero, ¿cuál es la falla? ¿Realmente el BSC no es un modelo poderoso? ¿No son esta clase de herramientas las que las empresas requieren para generar y sostener ventajas competitivas?
Nuestra opinión es que en general el BSC sí es un modelo potente y que definitivamente en el entorno tan complejo que están enfrentando las organizaciones, sí es necesario contar con una estrategia poderosa y un modelo de gestión que garantice su correcta y disciplinada ejecución.

Sin embargo, ésta como muchas otras tecnologías no termina de madurar en su concepción y sobre todo, el mundo, no acaba de entenderlas y comete serios errores en su desarrollo e implementación. El fenómeno es similar al que se ha presentado con otras populares herramientas: los sistemas de calidad basados en ISO-9000 y los ERP’s, sólo por mencionar algunos ejemplos.

En la gran mayoría de los casos, las empresas que implantan ISO-9000 lo hacen de la forma equivocada y el resultado suele ser entre malo y catastrófico: en el afán de lograr la certificación, se homologan procesos ineficientes, desintegrados y obsoletos, que simplemente se documentan y se obligan a hacer siempre de la misma forma. El resultado, por supuesto no podría ser más decepcionante. Lo único que se logra es sistematizar lo que se está haciendo mal, y garantizar que siempre se hará equivocadamente. El fin en esos casos, ha sido la certificación, y no la reestructura y optimización del modelo de negocio.

Otro caso desafortunadamente muy frecuente es el de las defectuosas implantaciones de ERP’s, que al paso de los años han provocado gran desconfianza y frustración. Abundan las empresas que hicieron grandes inversiones en sistemas de información de este tipo, con la esperanza de ver cómo su negocio lograba niveles de eficacia, eficiencia y efectividad que los colocara en la multimencionada “Clase Mundial”. Nuevamente, en la mayoría de los casos la promesa ha sido incumplida. En este caso, se ponderó la tecnología y se hizo caso omiso de la estrategia del negocio, de la alineación, integración y optimización de los procesos, del rediseño organizacional y de la administración del cambio. El resultado: sistemas de información caros que automatizan procesos poco eficientes, implantados en organizaciones que no acaban de dimensionar el grado de transformación que el sistema y la reingeniería les debió causar y que terminan por considerar que la tecnología, lejos de ayudarlos se convirtió en su mayor pesadilla.

Aún en casos en los que la implantación se consideró razonablemente exitosa, los ejecutivos se están preguntando qué impacto tuvo en los resultados del negocio y cuándo se logrará el retorno sobre la inversión. Desafortunadamente, en una gran cantidad de casos, éste tendrá seguirse esperando e incluso en algunos, habrá que olvidarse de él.

Pero, ¿qué relación tienen estos casos con el BSC?

Mucha. Algo similar está pasando con el BSC. El enfoque se reduce, la objetivo se tergiversa, el modelo se pervierte y las implantaciones fracasan rotundamente.

Éstas son algunas razones.

Idea equivocada

Idea correcta

El BSC es un proyecto de diseño e implantación de métricas

El BSC es un modelo de planeación y gestión estratégica de negocios

Un proyecto de BSC es un proyecto de sistemas de información

La tecnología es apenas un pequeño componente de un modelo de BSC. Mucho más importante que los sistemas de información que ayudan a sistematizar el modelo para su seguimiento y gobierno, existen elementos como la formulación de la estrategia, la alineación organizacional, la administración del cambio, la alineación de presupuestos, el diseño e implantación del modelo de gobierno, la administración de proyectos, entre muchos otros elementos

El BSC es un modelo de gestión que ayuda a que la estrategia del negocio se pueda monitorear y ejecutar

Esta idea no es del todo equivocada, pero concebir únicamente así el BSC empobrece su alcance. El BSC no sólo es un sistema de gestión, sino es un potente modelo (a condición de que se use la metodología correcta) que permite crear una estrategia de negocios que genera valor y ventajas competitivas y asegura –a través de una gran cantidad de definiciones– que se aplicará rigurosamente.

El BSC sólo es aplicable en empresas grandes

El BSC es un modelo que perfectamente se puede diseñar y aplicar en empresas de cualquier tamaño. En un mundo como el actual, cualquier empresa debe tener una estrategia y un modelo que asegure su ejecución para competir y tener posibilidades de éxito.

El BSC es introspectivo, es decir, busca las ventajas competitivas únicamente mirando hacia dentro de la organización.

Muchos lo aplican de esta forma, es decir, ponen poca atención a la búsqueda de ventajas competitivas y generación de valor. Se limitan a establecer objetivos con una corta visión y enfoque hacia dentro de la empresa. Ese es un problema de enfoque y en muchos casos de la aplicación de una metodología pobre. El BSC se apoya en muchas otras herramientas de análisis,  planeación y administración que aseguran un enfoque integral.

Existen dos problemas por los que se cometen estos errores y se desperdicia todo el potencial de un verdadero programa estratégico de negocios que haga que las empresas conviertan su estrategia en un proceso continuo y hagan de su ejecución un arte.

El primero de ellos, es la pobre interpretación del modelo. La reducción del concepto a la idea de contar con un sistema de información ejecutiva o del tipo dash board o en el mejor de los casos a establecer una serie de indicadores y valores meta que se distribuyan entre los mandos altos y medios acompañados de la instrucción de trabajar arduamente para alcanzarlos.

El segundo problema es un poco más profundo. Tiene que ver con que las metodologías que se conocen son hasta cierto punto limitadas. Se reducen a traducir la estrategia del negocio (sin importar de qué manera se obtuvo o peor aún, si existe) en un mapa organizado en las 4 perspectivas (a saber: financiera, del cliente, interna y de aprendizaje y desarrollo) y posteriormente crear un tablero de indicadores que incluye metas e iniciativas. Con el modelo creado se busca la alineación de los objetivos e incentivos de las unidades de negocio, de soporte y aún de los individuos y finalmente se define e implanta un modelo de seguimiento y gobierno que garantice que se monitorea y actualizan constantemente los resultados.

Sin duda, una metodología como ésta es interesante y poderosa. Sin embargo, en CoSphere estamos convencidos que hay aún más elementos que deben integrarse para potenciar y alcanzar los máximos beneficios del modelo. He aquí algunos de los temas que nuestra metodología incorpora aumentando considerablemente los beneficios y las posibilidades de éxito:

  1. 1.- Análisis del entorno competitivo. Consiste en llevar a cabo estudios del entorno externo e interno a fin de establecer las condiciones económicas, políticas, sociales, tecnológicas y de competitividad que el negocio debe considerar para formular una estrategia exitosa. Asimismo, se analiza la situación actual del negocio en relación a los procesos, tecnologías y organización, estableciendo fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Esta información proporcionará la inteligencia necesaria para focalizar la estrategia y descubrir las ventajas competitivas y la manera de abordar el negocio para generar valor.
  2. 2.- Formulación de la estrategia. Con el modelo de BSC como base y con herramientas de planeación que lo complementan, se crea una estrategia pertinente y enfocada. Los instrumentos de BSC, tales como mapas de estrategia, tableros de control y planes de acción proveen herramientas de gran valor para lograr una estrategia completa, integrada y pertinente.
  3. 3.- Definición de un portafolio de iniciativas priorizado. Mediante métodos formales, se crean y validan hipótesis que demuestran valor y ayudan a lograr los objetivos y estrategias de negocio. Utilizando modelos financieros se asegura la integración de un portafolio de propuestas de valor de alto impacto y bajo riesgo. Cada iniciativa contiene un caso de negocio que analiza su costo-beneficio.
  4. 4.- Administración del cambio. Lograr que una organización adopte un modelo de estrategia y que realmente trabaje consistentemente para ella es más que alinear objetivos y recompensas. Una transformación como ésta requiere un profundo enfoque en la gente. Es necesario manejar la emocionalidad de la gente y vencer las resistencias al cambio. Más aún, es necesario trabajar consistentemente para lograr un cambio sustentable. Es necesario alinear la estructura, la cultura y las competencias.
  5. 5.- Administración de programas y proyectos. Implantar el modelo completo incluye una gran habilidad para administrar una gran cantidad de iniciativas y proyectos. Muchas empresas fracasan por no hacer esto de manera formal y sistémica. Frecuentemente, los proyectos en las organizaciones se manejan basados en el sentido común o la intuición, dejando al azar o al esfuerzo desmedido de los integrantes del proyecto, la responsabilidad de que se logren resultados adecuados dentro del tiempo y el presupuesto destinado.
    • Además de contar con una metodología robusta, basada en los estándares de PMI (Project Management Institute), contemplamos dentro de nuestro equipo de trabajo gerentes experimentados que poseen las habilidades necesarias para fijar y mantener control sobre el alcance del proyecto, comunicar y manejar las expectativas, anticipar y manejar los riesgos, manejar los recursos técnicos y funcionales, identificar y manejar puntos sobre los que es difícil llegar a acuerdos u obtener información y asegurar la calidad de los productos que se generen en el proyecto.