De la planeación estratégica al Balanced Scorecard

Héctor Lozano Moreno
Socio Director General
CoSphere Consulting Group

Mucho se ha dicho en los últimos años acerca del Balanced Scorecard (BSC). Hoy, prácticamente no hay nadie dentro del ambiente de los negocios que no haya escuchado este término, o incluso, asegure estar muy familiarizado con él. Esto es una buena noticia, pues no cabe duda de que se trata de un concepto sumamente poderoso.

Sólo hay un pequeño problema: la inmensa mayoría asocia este término a un tablero de control (o tablero de comando como algunos le dicen), conformado de un conjunto (en ocasiones enorme) de indicadores de desempeño, que rara vez están articulados y balanceados, o lo que es peor… casi nunca están realmente basados en la estrategia del negocio.

Pareciera que es suficiente con idear un conjunto de métricas; en el mejor de los casos, categorizarlas de acuerdo a las 4 célebres perspectivas que sugiere el Balanced Scorecard –a saber, financiera, de clientes, interna y de aprendizaje y crecimiento–, y meterlas dentro de un sistema de información del tipo BI (Business Intelligence) para oficializar pomposamente que la empresa en cuestión cuenta con un BSC (o varios, puesto que esto con frecuencia se hace en distintas áreas, sin que tengan nada que ver unos con otros), arribando con ello a la ansiadísima Clase Mundial, ya que éste –se dice– es casi casi, el “Estado del Arte” en la administración.

Pero, ¿usted realmente cree que es así? ¿Usted piensa que porque una empresa define un conjunto de indicadores clave de desempeño (KPI’s) avanzará notablemente en su esfuerzo por lograr resultados sobresalientes?

Permítame decirle que yo, en general, no. Le puedo asegurar que tener indicadores no sólo es insuficiente, sino que hasta podría llevar a su compañía a una dirección contraria a la que debe ir. Existen una gran cantidad de empresas que desperdician decenas de horas al mes y recursos valiosos en mantener sistemas de indicadores que no orientan ni aumentan la capacidad de la organización para tener resultados superiores, sino al contrario, menguan y distraen a la gente.

Ahora bien, estoy seguro que si usted es un conocedor del BSC, estará pensando en que este análisis es superficial, ya que sabrá perfectamente que el Cuadro de Mando Integral (como generalmente se ha castellanizado) no equivale únicamente a Indicadores de Desempeño (si bien la mayoría sólo le confiera tan limitado mérito), sino a un potente sistema de gestión que pone la estrategia en el centro de la atención y, alrededor de ella, define un amplio modelo que permite a los ejecutivos poner en acción la visión y estrategia del negocio, a través de mapas, tableros de control, portafolios de proyectos, esquemas de seguimiento y gobierno e incluso instrumentos organizacionales y de cultura que mueven a los ejecutivos y a la mayoría del personal a enfocarse, integrarse y esforzarse en alcanzar el desempeño acordado.

Así pues, podríamos decir que el BSC es un sistema de gestión que ayuda a traducir la estrategia del negocio y articular un modelo que le da a las organizaciones una gran capacidad para comunicar, medir, monitorear y administrar la estrategia del negocio, convirtiéndola en el nervio central y eje del desarrollo de cualquier enfoque e iniciativa.

Esta definición, permite hacer válida la tesis de que más vale tener una estrategia ordinaria y una ejecución extraordinaria, que una gran estrategia y una pobre ejecución.

No por nada, se ha hecho popular la estadística que Fortune nos ha regalado y que Kaplan y Norton se han encargado de repetir una y otra vez: “9 de cada 10 empresas en Estados Unidos fracasan al ejecutar su estrategia”. Con tan aterradora estadística, no cabe duda que al mundo le hacía falta contar con un sistema de administración que ayude a las organizaciones a eliminar todas las fallas que han provocado que la estrategia no pase de ser un artículo de decoración, o peor aún, un producto que termina siempre en el cajón.

Estoy convencido que el BSC, como sistema administrativo es una de las grandes contribuciones al Management en las últimas décadas. Sin embargo también estoy convencido que no es suficiente con tomar la estrategia de la empresa y a partir de ella constituir el BSC. Grandes defectos pueden acarrearse con este enfoque. Antes habría que cuestionarse varias cosas:

Aunque la mayoría de las veces estas preguntas no tienen una respuesta afirmativa, la estrategia actual se utiliza para convertirla en el BSC de la compañía, aún cuando con ello se violen diferentes reglas de construcción de los mapas de estrategia (valuartes del modelo).

Estoy absolutamente de acuerdo que es preciso contar con modelos que permitan que la estrategia se ejecute al pie de la letra, dado que está demostrado que esa es una de las grandes cuentas pendientes y de las mayores razones por la que la planeación estratégica suele tener tan grande desprestigio; sin embargo sugiero ser cauto y no caer en la trivialización.

.¿Qué pasa si la estrategia es incorrecta, incompleta o defectuosa? ¿va usted a medir y a seguir al pie de la letra algo así?

Un fenómeno muy similar es el que se da con los Sistemas de Gestión de la Calidad basados en ISO-9000. ¿Usted cree puede generar grandes beneficios documentar y fijar los procesos actuales e instituir un sistema de administración para medir y asegurar que siempre se ejecuten de la misma forma?

Veamos; en la gran mayoría de los casos, las empresas que implantan ISO-9000 lo hacen sin revisar y optimizar antes sus procesos. En el afán de lograr la certificación, se homologan procesos ineficientes, desintegrados y obsoletos. Lo único que se logra es sistematizar lo que se está haciendo mal, y garantizar que siempre se hará equivocadamente.

Abundan las empresas “ISO-9000” que tienen grandes defectos en sus procesos, productos y manejo de recursos y ni siquiera tienen un real enfoque al cliente –principio básico de la Norma–, sin embargo todo está en orden, cuentan con documentación para todo y la gente trabaja como autómata para hacer siempre las cosas igual.

Así como implantar un sistema de gestión de calidad puede ser una trampa si no se hizo antes una reingeniería de procesos, implantar el BSC sin una planeación estratégica previa puede llevarlo por senderos equivocados. Se lo aseguro.

La buena noticia es que utilizando como base la arquitectura del BSC es posible formular –y no sólo traducir– la estrategia del negocio. Mediante rigurosos ejercicios que utilizan como herramienta de modelado los mapas de estrategia (conjunto articulado de objetivos estratégicos balanceados en las 4 perspectivas, a través de relaciones de causa-efecto), y a través de la aplicación de un enfoque sistémico, es posible articular una estrategia de negocios poderosa, focalizada, completa, innovadora, pertinente, integrada, con perspectiva de largo, pero también de corto plazo y balanceada, que deja muy atrás aquellos obsoletos ejercicios de planeación basados en lluvias de ideas y juegos de poder, que arrojaban narrativas ambiguas y desarticuladas.

Pero ni contar con tan útiles instrumentos para crear una estrategia de negocios es suficiente. Falta un ingrediente… un ingrediente indispensable: el conocimiento profundo del entorno externo e interno del negocio. Es necesario saber con precisión los factores que influyen en el desempeño de la empresa: la economía, la política, la tecnología, los factores sociales, el mercado, los competidores, los proveedores, los reguladores, las fortalezas y debilidades internas… en fin, si antes de formular la estrategia no se conoce y evalúa el contexto, ésta podría estar cimentada en arenas movedizas y no haría otra cosa que arrastrar los defectos de una mala lectura. Aunque le parezca obvio, es increíble con cuanta ligereza las compañías (grandes, pequeñas y medianas; públicas y privadas) se brincan este importante paso.

Ahora sí, con una estrategia de negocios correcta, montar el sistema de gestión para garantizar una adecuada y disciplinada ejecución, tendrá sin lugar a dudas grandes beneficios. Y más aún los habrá si el proceso se completa y los círculos se cierran para lograr que el análisis del entorno, la formulación o actualización de la estrategia y la gestión del desempeño se integren y se conviertan en un proceso continuo. Un proceso que allanará, sin lugar a dudas, el camino de la excelencia y la competitividad.