La revolución del Balanced Scorecard y los riesgos de una mala implementación.

Héctor Lozano Moreno
Socio Director General
CoSphere Consulting Group

Desde hace algún tiempo el Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (imprecisa traducción de un nombre que tampoco refleja ya su verdadero alcance), viene ganando adeptos y cada vez se hace más popular. Estoy convencido que en los próximos 2 o 3 años se generará una auténtica revolución en el ambiente de los negocios de nuestro país alrededor de esta innovadora idea –como ya se ha ido gestando en otros países–, que hace más de una década dieron a conocer en la Universidad de Harvard los Doctores Robert Kaplan y David Norton. Una gran cantidad de empresas intentarán implementarlo.

Sin embargo, le tengo una mala noticia: ¡serán pocos los que tendrán éxito!

Se gastarán muchos millones de dólares. Una gran cantidad de consultores correrán a comprar sus libros sobre el tema –empezando por supuesto, por la ya afamada trilogía de Kaplan/Norton, y siguiendo por las decenas de versiones de “Hágalo usted mismo”– y comenzarán a ofrecer servicios de implantación a razón de 150 o más dólares la hora-hombre. Aparecerán en el mercado distintas marcas de software vendiendo la idea de que para tener BSC sólo hace falta adquirir el producto. Y se destinarán una gran cantidad de horas de gerentes y directores –que son las más caras- para tratar de lograr lo que en el papel parece tan seductor con el BSC: “Tener una empresa que genere valor para los accionistas, clientes, empleados, proveedores, socios de negocio y organismos reguladores, articulando y ligando la estrategia a la operación”.

Pero no me malinterprete. No tengo nada en contra del BSC. Al contrario, soy un convencido de que en un mundo abierto y global, convulsionado por el terrorismo y sujeto a constantes cambios en los órdenes económico, político y social, las organizaciones están enfrentando retos y amenazas nunca antes vistas, que están poniendo en grave riesgo no sólo la competitividad, sino aún la supervivencia de muchos negocios.

Los ejecutivos deben darse cuenta que el éxito de su empresa no puede seguir pendiendo de un hilo. No es posible que se mantengan operando como lo han hecho siempre, o como, por azares del destino, se han ido configurando con el paso del tiempo, desconociendo o subestimando estos factores.

¡Vaya que es necesario hacer una estrategia y tener la capacidad de ejecutarla con maestría! Nunca antes esto fue tan imperativo. Sobre todo si se toma en consideración lo que importantes analistas nos revelan en algunas encuestas realizadas en Estados Unidos (¡imagínese la situación en México!).

Por ejemplo, según el CFO Magazine Survey Renaissance…

Sólo 40% de los gerentes y ¡el 3% de los empleados de línea! entienden la visión del negocio;

¡el 45% de las empresas no tienen un plan estratégico!;

el 45% de las empresas no le dedican ¡ni un minuto! a la estrategia durante las sesiones de dirección. …

Y según Fortune ¡9 de cada 10 empresas fracasan al implementar su estrategia!

Entonces, tener una estrategia y un sistema de gestión integral que permita medir, ejecutar, dirigir, comunicar y actualizar constantemente la estrategia es muy necesario ¿no cree usted?. El BSC es una de las ideas más poderosas que se han generado en los últimos años para la administración de los negocios. Permite enfocarse, está orientado a la creación y medición del valor, reconoce el valor tangible y el intangible, hace posible comunicar y compartir la visión y la estrategia, integra la estrategia en todos los niveles de la organización y ayuda a traducirla en acciones concretas y vinculadas a la operación, pero sobre todo, imprime una dinámica de trabajo orientado al cambio y al logro de resultados.

Suena bien ¿no cree usted?

Sólo hay una condición: ¡es preciso que realmente se entienda qué es BSC!

Casi a diario me encuentro con gente que me dice: “¿BSC? Ah! sí… nosotros ya lo tenemos. En todas las áreas tenemos indicadores”; o bien, “estamos desarrollando un sistema de información ejecutiva y ya hemos venido definiendo los indicadores que se van a meter dentro del sistema. Cuando lo hayamos hecho, capacitaremos a la gente y entonces tendremos listo nuestro BSC”

¡Cuidado! Como muchas otras tecnologías de negocios, el BSC se está entendiendo e implantando mal y esto lo puede llevar a malgastar su dinero o peor aún, a afectar seriamente el desempeño y la moral de la organización. Decenas de fracasos en todo el mundo –o por lo menos con pobres resultados– se escuchan con frecuencia y como es natural, a la gran cantidad de eufóricos y apasionados del concepto, se suman también muchos escépticos que ven con desconfianza el tema, argumentando que no genera valor y que más bien se convierte en uno más de esas modas en las que en lugar de que el sistema trabaje para la empresa, la empresa trabaja para el sistema.

Pero, ¿cuál es la falla? ¿Realmente el BSC no es un modelo poderoso? o acaso… ¿No son esta clase de herramientas las que las empresas requieren para generar y sostener ventajas competitivas? La respuesta en ambos casos es un Sí rotundo. Por supuesto que BSC es un modelo potente y con un entorno tan complejo como el que hoy enfrentan las organizaciones desde luego que sí es necesario contar con una estrategia poderosa y un modelo de gestión que garantice su correcta y disciplinada ejecución. Sin embargo, ésta como muchas otras tecnologías se está subutilizando o deformando.

El fenómeno es similar al que se ha presentado con otras populares herramientas para los negocios, por ejemplo los sistemas de calidad basados en ISO-9000 o los ERP’s, sólo por mencionar algunos.

Piense; en la gran mayoría de los casos, las empresas que implantan ISO-9000 lo hacen de la forma equivocada y el resultado suele ser pobre y a veces catastrófico: en el afán de lograr la certificación, se homologan procesos ineficientes, desintegrados y obsoletos, que simplemente se documentan y se obligan a hacer siempre de la misma forma. El resultado, por supuesto no podría ser más decepcionante. Lo único que se logra es sistematizar lo que se está haciendo mal, y garantizar que siempre se hará equivocadamente. El fin en esos casos, ha sido la certificación –con fines más bien mercadológicos–, y no la reestructura, optimización y administración eficiente del modelo de negocio.

Abundan las empresas “ISO-9000” que tienen grandes defectos en sus procesos, productos y manejo de recursos y ni siquiera tienen un real enfoque al cliente –principio básico de la Norma–, sin embargo tienen todo ordenadito, cuentan con un manual de calidad, tienen todo muy bien documentado y la gente trabaja como autómata para hacer siempre las cosas igual. En esos casos, aplica muy bien aquello de “mal, pero parejo”. El valor de un “sistema de calidad” así es muy relativo, pero la culpa no es de los sistemas de calidad, la culpa es de quien los implanta y quien los administra equivocadamente.

Y con ISO-9000 hay casos peores… Abundan aquellas empresas que cuando la auditoría está cerca, no tienen empacho en hacer documentos hechizos, llenar registros falsos y conseguir evidencias ficticias. ¡El colmo!

Otro caso, desafortunadamente muy frecuente, es el de las defectuosas implantaciones de ERP’s, que al paso de los años han provocado gran desconfianza y frustración.

Miles de empresas han hecho grandes inversiones en sistemas de información de este tipo, con la esperanza de ver cómo su negocio lograba niveles de eficacia, eficiencia y efectividad que los colocara en la multimencionada “Clase Mundial”.

Nuevamente, en la mayoría de los casos la promesa ha sido incumplida. En este caso, se ponderó la tecnología y se hizo caso omiso de la estrategia del negocio, de la alineación, integración y optimización de los procesos, del rediseño organizacional y de la administración del cambio. El resultado: sistemas de información caros que automatizan procesos poco eficientes, implantados en organizaciones que no acaban de dimensionar el grado de transformación que el sistema y la reingeniería les debió causar y que terminan por considerar que la tecnología, lejos de ayudarlos se convirtió en su mayor pesadilla.

Aún en casos en los que la implantación se consideró razonablemente exitosa, los ejecutivos se están preguntando qué impacto tuvo en los resultados del negocio y cuándo se logrará el retorno sobre la inversión. Por desgracia, en una gran cantidad de casos, éste tendrá que seguirse esperando e incluso en algunos, habrá que olvidarse de él.

Qué triste, ¿no cree usted?

Desafortunadamente la relación con el fenómeno del BSC es enorme. Al igual que en aquellos casos (y en muchos más que por falta de espacio no menciono), esta potente tecnología de negocio, que ya ha rebasado con mucho lo que sus autores propusieron, pero que por culpa de la comercialización que ellos mismos han impulsado –sin restar mérito a su aportación–, no avanza con la estructura debida. Su objetivo se ha tergiversado, el enfoque se ha limitado y las metodologías que una gran cantidad de aprendices han venido utilizando han sido informales y plagadas de defectos y omisiones.

Y a menos que haya mucha más información, cultura y entendimiento del modelo, esto continuará ocurriendo. Se necesitarán consultores y directivos responsables.

De otra manera…

¡Las implantaciones fracasarán rotundamente y un concepto poderoso y vanguardista tendrá que guardarse en el cajón con el desprestigio a cuestas y con el estigma de haber sido otra de esas modas pasajeras.

¡Qué lástima!