Las responsabilidades de la Alta Dirección en el crecimiento sano de las organizaciones

Félix Carrillo Hernández
Director de Consultoría
CoSphere Consulting Group

En todas las organizaciones con fines de lucro, sin importar tamaño, el desempeño del cuerpo directivo se mide por los resultados financieros obtenidos. Sin embargo, esta realidad convertida en un dogma de la administración, tiene serias limitaciones y puede provocar, de manera gradual y casi imperceptible, comportamientos sumamente dañinos para el futuro de las empresas.

Por supuesto que los estados financieros de cualquier organización establecen un lenguaje común y universal para comunicar su situación financiera en un momento determinado, y hacerlo comparable consigo misma o con otras organizaciones. Pero, por su misma naturaleza, los estados financieros pueden ser inadecuados si se quieren usar de manera exclusiva para la toma de decisiones directivas:

De esto se pueden desprender 2 conclusiones: 1) los buenos resultados financieros pasados no necesariamente garantizan los buenos resultados futuros, y 2) si al cuerpo directivo se le condiciona a actuar pensando el corto plazo, ¿quién será responsable de ver por el largo plazo? El impacto de estas conclusiones se puede comprender en la siguiente estadística: en la lista de las 100 empresas más grandes acorde a la revista Fortune, que agrupa a las corporaciones más estables en el mundo, ¡sólo 26% de aquellas que aparecían en 1980 permanecieron en la lista hasta el 2001! (Harvard Business Review, “The New Road to the Top”, Cappelli, Peter et al., Enero 2005); si se tiene este nivel de cambios en los más grandes corporativos mundiales, se pueden esperar comportamientos mucho más dramáticos en empresas de menor tamaño.

Por lo tanto, es necesario balancear la medición del buen desempeño de un cuerpo directivo tomando en cuenta el corto, mediano y largo plazo. Los resultados financieros tienen que considerarse, ya que finalmente son el reflejo de que se están haciendo bien las cosas en la organización; pero también se deben pedir cuentas y evaluar el trabajo hecho por el cuerpo directivo en el sentido de crear condiciones en la organización que permitan sostener esos resultados en el tiempo.

Para ello, el cuerpo directivo tiene que trabajar, por una parte, en definir y formalizar los procesos que permitan relacionar a la organización sólidamente con su entorno: ¿se conocen profundamente los mercados atendidos?, ¿se tiene claridad de la propuesta de valor ofrecida a los clientes?, ¿es una propuesta claramente diferenciada?, ¿existen segmentos de mercado de interés que no son actualmente atendidos?, ¿se conoce bien a la competencia?, ¿cómo percibe el mercado a su organización? Esto creará capacidades para estar atento a las condiciones del entorno y responder a ellas oportunamente.

La otra gran vertiente en la que tiene que trabajar el cuerpo directivo es hacia el interior de la organización, en un proceso conocido como “institucionalización”; es decir, que la operación sea cada vez menos casuística o dependiente de personas específicas, y que mas bien se apoye en un modelo de negocios robusto, con estructuras claramente definidas, con procesos formales, que se sigan sistemáticamente acorde a un marco normativo conocido por todos.

El trabajo en estas dos vertientes, la solidez de la relación de la empresa con su entorno y un modelo de negocios institucional, establece condiciones de sustentabilidad en la organización: las acciones desarrolladas serán estratégicas y altamente efectivas, los resultados podrán ser repetibles, administrados, y claramente medibles, lo que también permitirá identificar áreas de oportunidad y atenderlas adecuadamente, con lo que se entra en procesos de mejora continua.

Por lo tanto, el cuerpo directivo de cualquier organización deberá ser responsable de dos grandes variables: los resultados financieros (efectividad) y la creación y formalización de estructuras que permitan sostener un crecimiento futuro (sustentabilidad). Será responsabilidad de la Dirección ubicar en donde se encuentra su organización, y definir las acciones necesarias para llevarla al estado deseado. Tener claro este panorama, que mezcla el corto, mediano y largo plazo, redirigirá los esfuerzos de la Dirección, asignándole una responsabilidad no sólo en la obtención de resultados financieros de corto plazo, como se mencionó al principio del artículo, sino en la maximización del valor económico generado por la empresa en el largo plazo.