La Tecnología, un costoso adorno

Ramón Acosta Guzmán
Gerente de Proyectos
CoSphere Consulting Group
ramon.acosta@cospherecg.com

El Sr. Argüello, presidente de una prestigiada organización de manufactura, observó la cifra de ajuste del último inventario físico de su empresa. Molesto, sin levantar la mirada, interpeló al Contador y al Gerente de Materiales: "una vez más tenemos un ajuste de más del 30%... ¿qué van a hacer? He invertido una cantidad estratosférica en su famoso ERP, en su fabuloso WMS junto con su código de barras, he autorizado su proyecto de radiofrecuencia para producto terminado y vamos de mal en peor. ¿Qué sucede…? Además del ajuste, estamos al 50% del objetivo de rotación de inventarios. Posteriormente, silencio…, miradas esquivas…, argumentos repetidos…, una interminable discusión, el desánimo y de regreso a tratar de resolver el faltante del embarque del día.

¿Le suena familiar? Independientemente de que lado de la discusión esté, coincidirá que es una situación absolutamente indeseable.

Invertir en tecnología no garantiza el mejoramiento del control de sus inventarios ni el mejoramiento de su desempeño. Imagine que quiere convertirse en un gran pianista y compra el mejor piano del mundo, amplía su sala, contrata al mejor profesor del país y atiende a las clases, pero no practica lo requerido porque NUNCA tiene tiempo de hacerlo. No es difícil deducir el resultado. Eso mismo ocurre con la tecnología (el piano), implantada con la asesoría de consultores especializados (el maestro), pero sus procesos no cambian (no practica) porque su gente (usted) NUNCA tiene tiempo de hacerlo. La terna Gente-Procesos-Tecnología está desvinculada por la presión de las urgencias cotidianas y transita siempre dentro de un círculo vicioso. No solo no se convirtió en el gran pianista, sino que ahora posee un piano (inversión inútil) que tiene que cuidar y afinar continuamente (gasto inútil) y que además le ocupa un espacio que tiene que limpiar (su gente trabaja para la tecnología y no al revés).

La tecnología bien articulada puede posicionarlo ventajosamente, pero debe estar consciente de las implicaciones de adoptarla.

El Sr. Argüello no dice "NUESTRA tecnología" sino "SU tecnología". No está comprometido con el cambio y por lo mismo el liderazgo se ve mermado. El primer paso es el compromiso y participación activa de la alta gerencia.

Elija la tecnología que realmente aporte valor a sus clientes y al negocio. No compre pianos solo para adornar. Pero, ¿cómo saber qué tecnología verdaderamente aportaría beneficios? Hay un principio que todos conocemos, pero pocos llevan a la práctica: mantenga el objetivo en mente. Si usted quiere ser ese gran pianista no compraría un acordeón, ¿por qué?, porque SABE que lo busca es ser un gran pianista. No busque la tecnología como un fin, encuentre primero las áreas que debe fortalecer para competir, permanecer, crecer o sobrevivir, y mantenga la visión de su negocio en mente. La mejor herramienta para ello es la definición concreta de su plan estratégico, su difusión y su sostenimiento. Un mapa estratégico estructurado dentro de un cuadro de mando integral (Balanced Scorecard) constituirá una referencia infalible para mantener el enfoque en su organización. Esta herramienta es mucho más que un simple documento o un cúmulo de reportes multidimensionales, por lo que antes de lanzar esta iniciativa habrá que conocerla más profundamente. Una referencia fundamental es el libro "The Balanced Scorecard"1 escrito por los creadores de este enfoque.

Practique, modifique sus hábitos, haga las cosas diferentes apoyándose en la tecnología necesaria, es decir, transforme sus procesos. Alcanzar resultados diferentes, requiere HACER las cosas diferentes. Una reflexión muy acertada al respecto la puede encontrar en el libro "Necesario pero no suficiente"2. Intente tocar el piano en forma descoordinada, ¿estridente verdad? Tocar bien el piano, además de talento (visión e intuición de negocios) requiere de coordinación y sincronía (procesos integrados) que puedan ejecutarse en un piano (su tecnología) con el objetivo de deleitar a su público (sus clientes). Diseñe sus procesos con su objetivo en mente. Ejecute solo aquellos procesos que aporten valor a sus clientes. Herramientas como el mapa de valor (value stream map), la aplicación de teoría de restricciones y las iniciativas de mejora continua le ayudarán a lograrlo.

Capacite a su gente, pero también transforme su actitud, es decir, favorezca su agilidad, su destreza y su fortaleza mental. El liderazgo por ejemplo y el cambio cultural son sus piezas clave. Inicie con el involucramiento de su gente, comuníqueles su visión, sus objetivos de corto, mediano y largo plazo, haga que sus dedos sepan que pieza es la que desea tocar. Dirigir una organización no es solo exigir resultados, es saber escuchar, saber orientar y valorar las aportaciones de cada uno de los individuos de la organización. En esto hay un secreto: "tratemos a nuestro equipo como lo que queremos que sean", en esa medida, ellos aportarán lo mejor de sí. Proporcióneles herramientas y condiciones necesarias para un desempeño de excelencia, que entiendan claramente su función y lo que se espera que aporten a la organización, evalúelos y reconózcalos con un sistema claro, recuerde que ellos son los que hacen que las cuerdas del piano vibren para sus clientes.

Si ha decidido hacerse un gran pianista, planee su transformación, mantenga el objetivo en mente. No pretenda tocar un concierto de Mozart cuando apenas está iniciando, si lo hace, además de la frustración, se dará cuenta en el corto plazo que no habrá recibido nada a cambio de su inversión. Integre un grupo responsable de la coordinación y seguimiento de los proyectos (oficina de administración de proyectos), ellos serán su cabina de mando para mantenerle informado acerca de los avances, y le ayudarán a reaccionar en caso necesario para ajustar el rumbo.

Por último, recurra solo a asesores calificados, de los que pueda aprender, que le exijan, que le hagan ver sus errores, que lo confronten y actúe consecuentemente, pero recuerde, el pianista es usted y de usted depende el éxito de su negocio.

1 Kaplan, Robert S. and David P. Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action, Harvard Business School Press, 1996. ISBN 875846513
2 GOLDRATT, Eliyahu M. Necesario pero no suficiente, ed. España: Ediciones Díaz de Santos, ISBN 8479784873