Escaleras hacia el éxito

Fracase al implantar Balanced Scorecard.

4 abril, 2018 CoSphere 0 Comment

Mucho se ha dicho acerca del Balanced Scorecard —o Cuadro de Mando Integral—. Pese a ser considerada una de las 75 ideas más prominentes del siglo XX, y haberle dado fama y fortuna a sus autores (Robert Kaplan y David Norton), por una excesiva mercantilización y (perdóneme usted el término) prostitución del concepto, consultores y osados, han venido dando al traste con los enormes beneficios que este modelo (y no herramienta como algunos insisten en llamarle) podría traerle a su empresa.

La administración estratégica del desempeño basada en Balanced Scorecard permite, a través de un enfoque sistémico, garantizar la formulación y ejecución de una estrategia de negocios completa, integrada, pertinente, poderosa y enfocada, que le permitirá alcanzar un desempeño superior y, por qué no, ganar la carrera a sus competidores.

Valiéndose de potentes técnicas y herramientas, tales como los mapas de estrategia –que son la expresión sistémica de la estrategia de negocio expresada a través de objetivos conectados por relaciones de causa-efecto–; tableros de control –que permiten medir y dar seguimiento a los objetivos estratégicos–; portafolios de proyectos –conjunto estructurado y priorizado de iniciativas clave–; mecanismos de seguimiento y gobierno corporativo; así como instrumentos organizacionales y de cultura que mueven a los ejecutivos y al personal en general a enfocarse, alinearse e integrarse en torno a la visión y objetivos institucionales, el Balanced Scorecard ha venido a llenar los huecos que durante años la planeación estratégica había dejado.

No cabe duda que en el mundo de hoy existen grandes retos. La carrera es a morir. Sin una estrategia y capacidad para ejecutarla disciplinadamente, las organizaciones no tienen futuro. No tengo ninguna duda de ello. La mayoría caerá rápidamente; otras seguirán dando la batalla por un tiempo, pero si no se renuevan…, si no ven hacia afuera y hacia el futuro…, si no apuestan por la innovación, la tecnología y el conocimiento, terminarán por correr con la misma suerte.

A las compañías aún les queda algún tiempo para transformarse (aunque no mucho). Es el momento preciso para reflexionar y hacer estrategias. La competencia cada vez es más feroz y los cambios en el mercado y la tecnología, se suceden a una gran velocidad. Después será demasiado tarde.

Si usted es visionario y exitoso, le recomiendo no seguirlo posponiendo; pero también le sugiero tener cuidado, mucho cuidado. Emprender un gran programa de transformación basado en el Balanced Scorecard puede ser sensacional, pero es preciso que medite en qué se está metiendo. No es que no deba hacerlo, ¡al contrario!, definir una estrategia de negocio clara y poderosa e implantar un sistema de gestión que le permita ejecutarla al pie de la letra en toda la compañía, le puede traer cambios positivos radicales en su desempeño, pero de no hacerlo bien le puede hacer gastar tiempo, dinero y esfuerzo. Si no mantiene los siguientes casos en mente, lo menos malo que le puede ocurrir es que no pase nada en su compañía y con toda seguridad usted renegará de haber malgastado sus recursos en este rimbombante tema de moda: el Balanced Scorecard.

10 reglas básicas para lograr un gran fracaso:

Siga al pie de la letra las siguientes reglas —no es necesario seguirlas todas, con cualquiera de ellas será suficiente— y descubra lo rápido que se aproxima a lograr un estruendoso fracaso.

  1. No haga participar a la alta dirección. Trate de implantar el Balanced Scorecard de abajo hacia arriba; no busque el consentimiento y apoyo de la alta dirección. Suponga que usted tiene la visión de ellos y que, llegado el momento, tendrá el suficiente poder para imponer “la herramienta”. Intente sorprenderlos con un mapa y un montón de indicadores. Y si usted es personal de informática —lugar de donde suelen venir la mayoría de las iniciativas de Balanced Scorecard—, comience a desarrollar su sistema de información ejecutiva y cargue los objetivos, indicadores y metas. Cuando todo esté listo, empiece a implantarlo; instálelo y reúna al personal para capacitarlo; finalmente trate de convencerlos de que adopten la nueva tecnología, pero sobre todo la cultura de medir el desempeño. Conmínelos a aceptar los objetivos estratégicos que usted, y algunos de sus colegas, han definido y enójese porque todo mundo se resiste (o por lo menos no muestra ningún interés) y no está dispuesto a aceptar que usted venga a sugerir cambios en lo que han hecho la mayor parte de su vida. Verá qué fácil es echarse a todo mundo encima.
  2. No haga demasiado énfasis en la gente. Si usted es un importante ejecutivo, tome grandes decisiones y proponga objetivos estratégicos muy innovadores. Y ya encarrerados, de una vez defina indicadores y sobre todo metas sin preguntarle a nadie. La combinación de objetivos, indicadores y metas será magnífica. Definir los factores de éxito y establecer medidores de desempeño para darle seguimiento a la estrategia no puede fallar (al menos eso parece). Pero no se preocupe por la gente. Haga caso omiso de las culturas y actitudes corporativas existentes. Suponga que ellos van a entender y se van alinear en cuanto se les diga qué tienen qué hacer y cómo. Total, solamente el 90% de los proyectos de cambio fracasan por esta razón.
  3. Implante el Balanced Scorecard por departamentos. Elija los departamentos más aplicados y pruebe con ellos. O bien, tome a dos o tres de los que tienen más problemas y exíjales que empiecen a cambiar implantando un Balanced Scorecard para que se pueda medir su desempeño. Haga énfasis en que, a través de la medición y el control de su área, se van a tener impactos positivos en el desempeño de toda la empresa. Si varios departamentos van haciendo lo mismo, en relativamente poco tiempo, la empresa será un ejemplo de alto rendimiento. Sí, cómo no…
  4. Tome su estrategia actual y a partir de ella defina su Balanced Scorecard. Sí, no pierda tiempo en revisar su estrategia. Tampoco aproveche el poder de los mapas estratégicos. Únicamente trate de dibujar lo que usted ya tiene definido. Puede ser que unas cajas contengan objetivos, otras, iniciativas, otras más, indicadores y que hasta haya metas en medio de toda esta ensalada. También puede ser que no haya balance en las 4 perspectivas del paradójico Balanced Scorecard; podría también ocurrir que haya ramas incompletas y algunas saturadas. Bueno, y también podría suceder que la susodicha estrategia no tenga nada de innovación, ni generación de valor, pero ¿para que ponerse exquisitos? ¡Hay que ser prácticos!. Total, si no es la estrategia correcta, ya el tiempo (y el tablero de control) lo dirá…
  5. Implante el Balanced Scorecard en grande. Si ha de usar Balanced Scorecard, úselo a todos niveles. Defina el sistema a nivel corporativo y de inmediato bájelo a cada Unidad de Negocio, Dirección, Departamento y equipos de trabajo. Diseñe cuidadosamente estrategias, indicadores, iniciativas, metas y todo lo que se necesite, en cada nivel de la organización. Si esto le lleva años, no importa. Si la organización no lo puede asimilar, tampoco importa. Su empresa tendrá un modelo de Clase Mundial, y eso… sí que importa.
  6. Haga estrategias de largo plazo, sin ocuparse demasiado por el aquí y el ahora. Desarrolle un gran plan de largo plazo. Siempre se ha sabido que lo verdaderamente estratégico es para el largo plazo. Y mientras más lejano, más estratégico. Eso sí, consiga el patrocinio y sobre todo el presupuesto. Pero como va a llevar tiempo, no desfallezca. Aguante, mantenga la disciplina. No importa si pasan tres, cuatro o cinco años. No importa si el dinero se va agotando. Tampoco que la gente que ha vivido las primeras etapas ya ni trabaje en la compañía. No se preocupe ni siquiera porque la competencia aprovechó el tiempo y se le ha escapado en definitiva. Y menos se aflija si el programa estratégico ni siquiera se continúa porque ya nadie confía en él.
  7. Defina e implemente una gran cantidad de indicadores y mecanismos de control. Una vez que ha diseñado las estrategias clave del negocio, asegúrese de definir todos los indicadores que sean posibles para asegurar el cumplimiento de los objetivos. También defina las suficientes actividades de supervisión y control. Todas las que pueda para asegurar que las cosas no se queden guardadas en el cajón. Por supuesto, para hacer esto, deberá también definir todos los comités que pueda; siempre con alguien a la cabeza que se asegure de que las cosas se hacen conforme a lo previsto. Bueno, probablemente, en esto no deberá hacer grandes cambios, generalmente así han sido las estructuras tradicionales, llenas de burocracia e ineficiencia.
  8. Defina e implante el Balanced Scorecard sin aplicar metodología ni técnicas formales. Suponga que desarrollar un proyecto de Balanced Scorecard es fácil. Simplemente compre la famosa trilogía o, mejor aún, un libro de esos que dicen Hágalo usted mismo; devórelo y empiece. No haga mucho caso de la teoría, no utilice metodología, ni estudie mucho las técnicas. Seguramente todos esos son artificios. Crea en su intuición y déle vuelo a su imaginación y sentido común. Total, la administración de negocios casi siempre ha sido un arte. Confíe en su creatividad y busque las grandes soluciones que el negocio necesita; si pierde la brújula, vuelva a intentarlo.
  9. No utilice tecnología. Ahorre dinero y esfuerzo. Diseñe su estrategia, sus indicadores y sus proyectos, pero al momento de las mediciones, el seguimiento y el análisis estratégico, hágalo en su tradicional hoja de cálculo. Si ésta con frecuencia se usa hasta como ERP, porqué no habría de usarse para manejar el Balanced Scorecard. Seguramente, aunque no gaste en tecnología, con una buena estrategia y un tablero de control decente, usted tendrá grandes beneficios. Quién sabe si la administración de la información y el análisis ejecutivo sean confiables y oportunos. Y quién sabe si la gente se hartará de trabajar para el sistema en vez de que el sistema trabaje para la empresa; pero ese, en todo caso, es problema de la gente.
  10. No se preocupe por su entorno, ni por la posición competitiva de su empresa. No pierda tiempo. Eso de los estudios de mercado, diagnósticos, FODA’s, y demás artificios son pura perdedora de tiempo. Seguramente usted conoce como nadie su negocio, su industria, sus clientes, sus competidores y todos los factores sociales, económicos, políticos y tecnológicos que le impactan. Vaya directo al grano. Haga su estrategia y su Balanced Scorecard con lo que usted de sobra conoce. A lo mejor no funciona, pero así por lo menos tendrá buenas razones para seguir desconfiando de la planeación estratégica.

Sin duda, hay más motivos de fracaso que los que acabo de mencionar, porque la gente tiene una gran habilidad para inventar maneras de abandonar una estrategia o convertirla en un desastre. Sin embargo, las organizaciones que emprendan la implantación de un programa de Planeación y Gestión Estratégica con comprensión, compromiso y un vigoroso liderazgo ejecutivo, seguramente triunfarán.

Los beneficios del éxito pueden ser espectaculares.

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