factores culturales TPM

Implantación de TPM en México

5 diciembre, 2019 CoSphere 0 Comment

TPM es una filosofía de gestión empresarial de origen japonés adoptada en todo el mundo por grandes compañías con altos niveles de competitividad. A lo largo de 48 años de existencia se han ido sumando numerosas experiencias y testimonios de éxito y fracaso que lo han enriquecido aún más y que han permitido incluso generar estrategias de adopción propias para cada país o región. Sin embargo, esto presenta un reto para cada lugar.

Ha sido exitoso porque es un sistema de gestión basado en la transformación de la competitividad y la autonomía del equipo de trabajo que, si bien fue diseñada principalmente para las áreas de producción y mantenimiento, como filosofía de trabajo es aplicable a otras áreas dentro de la compañía.

En México, empresas con gran presencia en mercados nacionales e internacionales han implementado TPM y han obtenido importantes premios por los logros alcanzados. Tal es el caso de Unilever en su división Helados Holanda, Sigma Alimentos y recientemente Tequila Sauza. Sin embargo, cabe destacar que el camino no ha sido fácil y que no lo es aún para quienes pretendan emprenderlo. Se debe considerar además que, por la particularidad de las diferencias culturales entre regiones o países, se tienen que adoptar estrategias también particulares de implantación. Por lo que a continuación, abordaré algunos de los factores culturales organizacionales y psicosociales propios de México a considerar con este fin.

Según Salzmann (1977) “la cultura es la totalidad del comportamiento social aprendido que ha distinguido a la humanidad durante el curso de su historia”. En términos más precisos, cultura también significa la manera tradicional de hacer las cosas en una sociedad determinada. TPM implica a las organizaciones una adopción cultural profunda y asumirla o no la puede llevar al éxito o al fracaso. Diversos autores como Marín-García, J. (2013) han hecho estudios e identificado las principales barreras y los caminos para vencerlas en favor de la exitosa adopción de la nueva cultura.

El TPM fue difundido y registrado como tal en 1971 por el JIPM (Japan Institute of Productive Maintenance) y desde entonces ha permitido a las organizaciones mejorar sus procesos, optimizar sus recursos y transformar sus entornos. Estas acciones tienen un impacto notable en su clima laboral, ya que involucra a todos los colaboradores, desde la alta dirección. Se utilizan un liderazgo participativo y formativo, disciplina, perseverancia, planeación, trabajo en equipo y un alto nivel de reconocimiento a los colaboradores, para lograr que todo el equipo se vea involucrado en una cultura de mejora continua.

Organizaciones en todo el mundo, sin ser México la excepción, han abierto oficinas, impulsando la metodología de manera regional. Un ejemplo es Productivity Inc. en Latinoamérica y TPM Institute Inc. en Estados Unidos, fundado por el Ingeniero Edward H. Hartmann en 1990 quien fue el primero en adaptar, introducir e instalar con éxito el TPM en plantas no japonesas en E.U.A., Europa, Sudamérica y el Sudeste Asiático.

La presencia de TPM en México ha ido cobrando terreno en los últimos años, a partir del interés por grandes compañías en ser más eficientes y alcanzar objetivos y mercados internacionales. Otras, la mayoría, son empresas ubicadas en México, fundadas con capital extranjero.

En la siguiente gráfica podemos analizar las dos últimas olas de premios otorgados por el JIPM en sus diversas categorías a empresas fuera de Japón, 90 en el 2016 y 78 en el 2018.

Premios en TPM otorgados por el JIPM
Premios otorgados por el JIPM en TPM fuera de Japón
Premios otorgados por el JIPM en TPM fuera de Japón

Podemos identificar la participación de México con un 4 y 5 % en cada año respectivamente con empresas ubicadas en México con capital extranjero. Se observa que, aunque TPM ha demostrado ser una metodología poderosa, es una metodología cuya inversión puede ser vista como costosa y de implementación de un largo plazo por lo que muchas compañías mexicanas no están dispuestas a asumir. China e India están ganando terreno en este campo, y no es casualidad que la tendencia es que ambos países se convertirán en superpotencias. Aun cuando existen esfuerzos de organizaciones regionales por trabajar en la implementación de TPM en su zona de influencia no podemos ignorar que para las compañías latinoamericanas y en particular en México nos encontramos con un choque cultural de la filosofía TPM con algunos rasgos propios de nuestra cultura los cuales serán analizados a continuación en la siguiente tabla:

Elemento Cultural del TPMAspecto cultural mexicano

Cultura de Calidad enfocada a cero defectos: Práctica y enfoque sistemático hacia la calidad.
Cultura hacia el control de calidad: En su mayoría existe una cultura enfocada hacia el control de calidad, apego y cumplimiento a normas reguladas por organismos mexicanos y otras internacionales como ISO 9000.
Planeación y visión a largo plazo: formular el estado futuro y el camino para llegar a él.Planificación es “solo un sueño”: Existe una débil cultura hacia la planificación y en particular a la de largo plazo, ocasionando que la organización sufra cambios repentinos de objetivos, prioridades, estrategias, etc. Generando frustración y poca credibilidad.
Trabajo en equipo: trabajo en grupos pequeños, comprometidos y entrenados para lograr los objetivos personales y de la empresa.Individualismo: el trabajo en equipo raras veces encuentra el foro apropiado; no está arraigado en los hábitos de trabajo, más bien impera el individualismo y la búsqueda de méritos personales, en lugar de los grupales. Hay luchas de poder entre las áreas, por lo que esto afecta en grupos interdisciplinarios que se forman con personal de diferentes áreas.
Aunque por otro lado como lo señala Eva Kras (2001) en un estudio sobre la cultura empresarial en México, el empleado mexicano, por sus valores culturales les da una alta importancia a las relaciones interpersonales por lo que es hábil para relacionarse más no para trabajar en equipo.
Sistema de reconocimiento y recompensas por el logro como elemento de la motivación hacia la mejora continua. Jerarquía y recompensa económica: La cultura organizacional en México se caracteriza por la marcada importancia que da hacia la formalidad de la estructura jerárquica. Se hace un énfasis hacia el cumplimiento de responsabilidades donde los intereses empresariales prevalecen sobre los intereses individuales. La recompensa económica y posición social que proporciona una ocupación es fuertemente valorada, por lo que el desarrollo de otros sistemas de reconocimiento se encuentra limitado.
Empoderamiento y toma de decisiones a todos los niveles de la organización, trabajo en grupos de mejora.
Manejo de información relevante para que propicia la mejora continua.
Toma de decisiones: Existe una centralización en la toma de decisiones esto ocasionado por el planteamiento de que el conocimiento es símbolo de poder, por lo que la toma de decisiones se ejecuta en un grupo centrado, regularmente de alto nivel jerárquico con reconocido conocimiento por el mismo negocio, y lleva al resto de la organización a la ejecución de la decisión, que puede en algunos casos no ser la mejor o carecen de un enfoque sistémico. Las “buenas ideas” sólo surgen de “arriba”. En ocasiones existe un juego de doble moral, separación de la palabra de la acción.
El manejo de la información suele estar muy concentrado en un grupo reducido que toma las decisiones por lo que se cierra al resto de la organización, para mantener cierto control, y esto ocasiona muchas veces una comunicación informal.
Liderazgo participativo: Líder que se involucra en el proceso. Consciente de la importancia de la capacitación y formación constante del equipo de trabajo.
Impulsa y vive la cultura TPM en todos sus aspectos.
Estilo de liderazgo:  Un estudio realizado a 2,018 gerentes con posiciones desde dirección general hasta gerencias nivel medio (Serralde A. 2012, El estilo mexicano de dirigir) de diferentes áreas funcionales y de zonas del país describe al “Gerente Mexicano” como un tomador veloz de decisiones. Este hecho en muchas ocasiones le lleva a ser errático y poco efectivo, enfocado en el cumplimiento de la tarea, pero desenfocado en el equipo de trabajo desde el punto de vista humano, con alta resistencia al cambio en particular cuando percibe una afectación a su entorno de control por lo que puede llegar a desacreditar iniciativas, a menos que éstas sean una instrucción tajante de un mando superior. estilo mexicano de dirigir) de diferentes áreas funcionales y de zonas del país describe al “Gerente Mexicano” como un tomador veloz de decisiones. Este hecho en muchas ocasiones le lleva a ser errático y poco efectivo, enfocado en el cumplimiento de la tarea, pero desenfocado en el equipo de trabajo desde el punto de vista humano, con alta resistencia al cambio en particular cuando percibe una afectación a su entorno de control por lo que puede llegar a desacreditar iniciativas, a menos que éstas sean una instrucción tajante de un mando superior.

Desde un enfoque normativo, la adecuada implantación del TPM debe conllevar una transformación en la forma de pensar y de hacer las cosas dentro del negocio, relación de la forma de liderazgo con el ambiente de la organización (Likert, Blake y Mouton). El cambio profundo debe llevar a un cambio en los paradigmas de operación del negocio y a un replanteamiento de las prácticas establecidas para dar lugar a nuevas formas de operar y relacionarse las personas dentro del contexto organizacional.

El cambio profundo debe llevar a un cambio en el pensamiento de la gente. El mero actuar por cumplimiento no garantiza que el cambio está realmente establecido. A pesar de que formalmente se hayan establecido los sistemas, procedimientos y prácticas, si no se logra un cambio en el pensamiento el cambio se queda a mitad de camino y no cumple con el propósito de establecer una nueva forma de trabajo significativo para la gente”.

Senge, 2000

Finalmente, y a partir del cúmulo de experiencias de implementación de TPM en todo el mundo, se concluye que el factor cultural y la complejidad de la naturaleza humana son factores de éxito vitales.

Los directivos y gerentes mexicanos deben cultivar una profunda inteligencia cultural y una clara visión de los objetivos para lograr la competitividad a través de TPM.

¡Si no hay cambio, no hay éxito!

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